• Boa tarde ilustres senhoras e senhores.    
                  
• Deixe-me elogiar o Presidente do IOD, o Presidente do comitê organizador e a equipe pela organização deste evento e pela oportunidade do tema principal

• Todos devemos começar a pensar em retribuir não necessariamente na forma material, mas pelo menos na forma de conhecimento e experiência. Se estivemos no caminho corporativo e cometemos erros, seria ruim da nossa parte permitir que aqueles que vierem depois de nós cometessem esses erros.

• Quando vi que esta conferência é sobre os nossos jovens inculcando esta cultura e disciplina de práticas de governança corporativa, eu disse que farei o meu melhor para falar sobre isso.       
                         
• Ao ler o tema do evento, pensei imediatamente na Fundação Tony Elumelu e nos mais de 15.000 jovens empreendedores de 54 países africanos que capacitamos com capital inicial não reembolsável de $5000 cada.     
  
• Na semana passada, sexta-feira, anunciamos outro grupo de 5.000 que receberá $24,75 milhões.                                                      
• O que me veio à mente foi a importância estratégica de envolver os nossos jovens nesta fase para que, juntos, possamos ajudá-los a construir instituições que perdurem e superem as que construímos.                                                                           
• Quando você pensa na IBM e na Apple, descobre que, embora a IBM já existisse antes da Apple, a Apple é muito mais forte hoje.                    
• Queremos ver os negócios dos nossos jovens – aqueles que estão aqui e aqueles que estão ouvindo virtualmente – crescerem e superarem o que já construímos.       
                                      
• Quando falamos de governança corporativa, falamos de estruturas, políticas, regras e regulamentos que regem as melhores práticas. A governança é extremamente importante quando você deseja construir para durar                                                                      
• Vimos como a falta de governança corporativa pode destruir instituições. A má monitorização, a má supervisão, a má cultura empresarial, as práticas comerciais antiéticas, a falta de integridade ao nível da liderança, tudo isto contribui para a discussão das empresas e até mesmo das maiores instituições.       
                                                     
• Existem muitos exemplos em todo o mundo, incluindo no nosso país, de empresas e negócios que não adoptaram padrões e governação corporativa fortes.      
                                         
• Quando você ouvir que uma grande empresa faliu repentinamente e está enfrentando uma crise, olhe mais de perto. Na maioria das vezes, o que está em jogo é o fracasso da governança corporativa.      
                                                               
• Então, para mim, as instituições que priorizam a governança e a disciplina para se manterem meticulosamente e rigorosamente no caminho, ficam sempre à frente da curva e por último.
  
• A nossa própria história, como creio que alguns de vocês sabem, começou em 1997, no Standard Trust Bank, aqui na Nigéria.                       
• Adquirimos um banco em dificuldades e delineamos a estratégia que queríamos adotar enquanto nosso conselho fornecia orientação e supervisão.
                                                                                       
• A nossa intenção número um na altura era tornarmo-nos financeiramente viáveis porque éramos um banco em dificuldades.                              
• A nossa segunda intenção era tornar-nos um dos 10 maiores bancos da Nigéria e definimos prazos para o conseguir.                       
• Nossa intenção número três era nos tornarmos um dos três maiores bancos da Nigéria.                                                                          
• Essa intenção estratégica ajudou a moldar nossas atividades, ações e realizações. Ouso dizer que fomos disciplinados e focados nessas intenções e de vez em quando nos reuníamos para avaliar nossa jornada.                                                        
• A intenção estratégica por si só é apenas meras ideias e sonhos, mas o que nos ajudou – chamo-lhe a base mais estratégica – foi a adesão estrita à governação, apesar de na altura sermos muito jovens e nos chamarem de “cowboys” que provavelmente não sabíamos o que estávamos fazendo internamente.      
                 
• Mas vimos em primeira mão o que a falta de governação pode fazer às instituições que conhecíamos. Portanto, para nós, era importante que a base básica fosse uma forte adesão aos princípios de governação.     
                                                                      
• E esta governação não é ciência de foguetes. É mais uma questão de disciplina, o que você implementa e como você faz isso meticulosamente.                                                                       
  
• Quando se trata de uma instituição pequena, há uma tendência a ignorar a governança corporativa. Você simplesmente pensará: “A governança corporativa é apenas para as grandes corporações e não para nós.           
                    
• Quando chegarmos lá, falaremos sobre isso.” Mas se você não construir essa disciplina do zero, quando 'chegar lá' não a terá.                                       
                                                  
• Portanto, é melhor, como empreendedores ou como novos e futuros diretores, acertarmos desde o primeiro dia.                                    
•  É uma jornada, você não atinge a perfeição no primeiro dia.           
              
• Você cometerá erros ao longo do caminho, perceberá esses erros e continuará crescendo para que, quando suas instituições crescerem, os princípios, fundamentos e filosofia já estejam enraizados em tudo o que você faz.                                                    
• Lembro-me de um dos primeiros 'tutoriais' que recebi no conselho.

• Eu participei de uma reunião do conselho e meu presidente, o chefe Ferdinand Alabraba, disse no final da reunião: “Deixe-me aconselhá-lo, mas vou colocá-lo por escrito”. Ele me escreveu sobre os procedimentos do conselho, como se sentar, onde se senta o presidente, onde se senta o secretário, onde se senta o diretor-geral, como se preparar, etc.

•  Fiquei surpreso, pensei que era só participar da reunião, conversar e ir embora. Então, o aprendizado começou a partir daí.                             
  
• Pensar nesta sessão me fez lembrar do Chefe Alabraba e espero que a maioria de vocês se lembre da liderança do IOD na criação desta plataforma.         
                                      
• Às vezes, não sabemos o quão importante isso é para nós, mas no futuro veremos.      
                                                           
• Se olharmos para as avaliações das empresas, por vezes veremos que duas empresas têm quase as mesmas coisas, mas em termos de avaliação, uma é melhor devido a alguns destes ingredientes que não são imediatamente aparentes.                                       
• Eles fazem a diferença; não são ativos tangíveis, mas podem ser mais estratégicos que os tangíveis. A governança é muito crítica.                                                
                               
• Na maioria das vezes, as bases que construímos nos estágios iniciais de um negócio determinam a trajetória do negócio no longo prazo.

• Para nós, no Standard Trust Bank, era crucial reunirmos uma equipa de profissionais que incorporasse a visão que tínhamos para o banco.

• Montamos uma equipe que tinha um alto nível de insatisfação com o status quo e que queria conquistar o mundo.

• Institucionalizamos um ambiente com cultura de disciplina. Tudo o que faz uma organização funcionar de maneira ideal e profissional faz parte da governança corporativa.

• E ouso dizer que cultura, disciplina, sacrifício, profissionalismo e integridade são princípios básicos de uma governança corporativa sólida.

• A institucionalização da cultura, da ética de trabalho e da governação nas organizações estabelece, em última análise, as bases para a expansão de um negócio.                 
                                                  
• Em 2005, orquestrámos e realizámos a fusão do Standard Trust Bank e do UBA, que continua a ser a maior combinação empresarial no espaço de serviços financeiros da África Subsariana.    
              
• Éramos muito mais jovens e sabíamos que iríamos assumir uma organização enorme, por isso lembrámo-nos de que esta jornada era tão crítica que iria aperfeiçoar e melhorar ainda mais as nossas práticas de governação.                                                          
• E lembre-se do que eu disse antes: a governança corporativa é uma jornada, então você cometerá erros, aprenderá com eles, tomará a decisão de não cometer erros e continuará melhorando.              
  
• Por que falo sobre nossos começos? É porque todos os anos há milhares de novos CEO e empresas que são fundadas mas não têm uma governação corporativa forte porque não compreendem a importância do foco e da direcção estratégica, da governação e da supervisão.                
                  
• É por isso que devemos envolver estas jovens empresas desde o início na importância disto.    
                                                   
• Construir para durar é uma maratona e não uma corrida. Precisamos que eles saibam que não devem economizar na tentativa de obter lucro. No curto prazo, pode funcionar, mas no longo prazo poderá causar problemas monumentais.                              
• Todos partilhamos uma aspiração comum de ver o desenvolvimento da Nigéria e de África. Queremos criar empregos na Nigéria e em toda a África.   
  
• Queremos que os nossos jovens não sejam induzidos ao extremismo porque o que cria o extremismo são as dificuldades económicas, a pobreza e, acima de tudo, o facto de não verem uma fresta de esperança. Ninguém que tenha esperança económica ou oportunidades seria levado a fazer certas coisas.                                                             
  
• Portanto, se percebermos que precisamos de organizações fortes e indivíduos disciplinados, então torna-se uma responsabilidade colectiva comprometermo-nos a tornar-nos um Alabraba para os outros.                                                                                                        
• Precisamos de fazer com que os nossos jovens saibam que não devem evitar a governação.                                                                        
• Para nós, a filosofia do Africapitalismo tem a ver com o compromisso a longo prazo com o desenvolvimento. Vi em primeira mão como isso ajuda muito; ajudou-me, às vezes, a esquecer o imediato e a olhar além.                                                    
• Para os nossos jovens empreendedores e CEOs, alguns deles fundadores das suas empresas, é importante que deem o tom da boa governação desde o topo e desde o início das operações.  
  
• A governança corporativa não é um trabalho diário, a liderança deve praticar o que fala e mostrar que é importante.                                            
• Se os líderes esperam que os outros se comportem de determinada maneira, mas façam as coisas de maneira diferente, isso não funciona.                                                                            
• Um de nossos negócios é o Transcorp Hilton Hotel (sede deste evento) e cada vez que venho aqui desde que assumimos, sempre paguei pela acomodação do meu povo aqui.                      
  
• Então, quando alguém diz que não pode pagar, acho difícil justificar porque se eu me submeto a isso, ele também deveria.       
  
• É crucial que as jovens empresas tomem decisões objetivas desde o início. Em virtude da nossa educação em comunidades africanas, é fácil que os sentimentos se infiltrem nos negócios.
  
• Se durante o recrutamento as pessoas passarem pelo mesmo processo e você tomar uma decisão subjetiva ou abaixo do ideal e não contratar a pessoa certa devido à pressão familiar ou de amigos, você estará corroendo a base do seu negócio e com o tempo, outros o seguirão.       
              
• Não são apenas as grandes coisas, as pequenas coisas também importam: a cultura de excelência e a meritocracia são valores que todos devemos absorver, especialmente quando estamos a construir novas organizações.   
         
• Decisões como quem faz parte do conselho, a composição e diversidade dos membros do conselho e as suas diferentes perspectivas são fundamentais para as aspirações a longo prazo destas PME.
  
• Sempre aconselho os jovens empreendedores a terem muito cuidado com quem trazem para o seu conselho. Às vezes, algumas pessoas querem ter grandes nomes em seus conselhos, mas grandes nomes às vezes causam grandes problemas.                                                                     
• Você precisa garantir que a seleção e a composição do conselho estejam alinhadas com sua visão de médio e longo prazo.                              
• Esqueça os grandes nomes, concentre-se na qualidade das decisões, no conhecimento e na expertise das pessoas que estarão no seu conselho. Acerte os fundamentos e os negócios virão.               
               
• Tenha a equipe certa, implemente a cultura certa, deixe as pessoas entenderem o destino, recompense as pessoas certas, não recompense as pessoas com base no sentimento e tome decisões difíceis quando necessário.                                                                         
• No longo prazo, o sucesso virá e quando o sucesso chegar, a humildade e a capacidade de gerenciar o sucesso se tornam outra coisa. Algumas pessoas têm sucesso e isso as consome porque acreditam que podem andar sobre as águas e é aí que o problema começa.       
                                   
• Precisamos que a próxima geração de empresas seja forte nos fundamentos da governança corporativa.                                 
• Quando uma instituição é grande, a governação corporativa torna-se ainda mais crucial porque de repente começamos a perceber que o fracasso pode tornar-se sistémico. O tipo de riscos que você poderia correr quando estava crescendo começa a ser gerenciado de maneira diferente.                     
  
• Nos Estados Unidos da América, o Presidente Biden esteve a fazer uma pequena cirurgia durante cerca de 30 minutos, mas entregou o poder ao seu Vice-Presidente.       
                                          
• Parece simples, mas, mais uma vez, tudo se resume à disciplina e à boa governação.       
                                                                  
• Quero compartilhar minha história com você. Quando eu era CEO da UBA em 2010, o então Governador do Banco Central elaborou uma política que exigia que qualquer CEO que tivesse passado 10 anos no cargo se afastasse.                                                                             
• No dia seguinte, meu presidente convocou uma reunião de emergência do conselho e a reação deles foi bastante interessante. Todos foram contra a política e argumentaram que a CBN não pode impor mandato aos CEOs.                                                                                                                                    
• Eles queriam ir a tribunal. Fui a voz solitária na reunião daquele dia e disse não aos membros do conselho.                              
• Eu disse que há cinco círculos eleitorais a serem observados.
  • Um deles é o cliente; eles permaneceriam no banco quando soubessem que estamos processando o banco central? Não.
    
  • Em segundo lugar, temos os accionistas; eles provavelmente se desfariam de suas ações.
    
  • O terceiro eleitorado é o nosso pessoal; se souberem que estamos na Justiça com a CBN, começarão a procurar emprego porque não sabem o que aconteceria.
    
  • O quarto eleitorado é o regulador (CBN). Imagine a audácia de levar seu regulador a tribunal. Eles mostrariam que são o CBN e, quando terminarem, você pode nem ter um banco, muito menos estar em um conselho. Os quatro círculos eleitorais que mencionei não seriam a favor de uma ação judicial.
    
  • Há mais um eleitorado: Tony Elumelu. Ele gostaria de continuar? Sim, mas isso significa quatro para um, por isso apelei ao conselho para que me deixasse sair e procedemos à nomeação de um novo CEO no prazo de 24 horas. Isso é governança corporativa na prática.   
                                 
• A governança não é responsabilidade de uma pessoa e, na maioria das vezes, o maior teste de governança é quando ela afeta você. A capacidade de dar um passo atrás, olhar para as coisas de forma holística e subordinar-se na decisão que você toma pode ser uma virada de jogo.  
        
• Agradeço a Deus e à nossa diretoria por termos tomado a decisão de eu sair naquela época porque eu ainda estaria naquele mundo. No entanto, o mundo em que vivo agora é mais divertido e ativo.
  
• Por causa disso, fundamos a Heirs Holdings e a Fundação Tony Elumelu.                                                                    
• A Heirs Holdings é uma empresa familiar que tem interesses em vários setores da economia nigeriana e africana, desde serviços financeiros, energia, imobiliário, tecnologia, hotelaria até cuidados de saúde.                                                                            
• Com um grupo tão diversificado como a Heirs Holdings, interagimos com diferentes reguladores, bem como atuamos em alguns dos países mais regulamentados do mundo.                
                              
• O UBA é o único banco africano que aceita depósitos nos Estados Unidos da América e não é fácil operar nesse ambiente regulatório, mas somos capazes de fazê-lo porque começámos gradualmente há muito tempo.                                                         
• A jornada para construir um negócio duradouro com base em princípios e práticas de governança sólidas é fundamental para o crescimento sustentado. Para ter sucesso contínuo, é necessário ser impulsionado por valores fundamentais, cultura e práticas sólidas e governança corporativa.                            
• Em 2012, seguindo a política do CBN de que os bancos deveriam desinvestir nos seus investimentos que não eram essenciais para o sector bancário, esse foi outro teste ao nosso compromisso para com a governação e o profissionalismo.
  
• Transferimos as ações existentes do UBA para nos tornarmos acionistas das empresas anteriormente pertencentes ao banco.      
  
• Assim, os Registradores da UBA tornaram-se Africa Prudential, o UBA Investment Bank tornou-se United Capital.                                                        
• Fizemos isto novamente devido ao nosso compromisso com a governança corporativa e à necessidade de garantir que os negócios sejam administrados adequadamente e que as pessoas não sejam enganadas.   
                                                                           
• Quando você faz coisas assim, elas têm implicações reveladoras de muitas maneiras, especialmente entre os funcionários da empresa. 
  
• A minha mensagem para os nossos futuros líderes empresariais e mesmo para aqueles que já estão lá, é que precisamos de perceber que para sermos continuamente bem sucedidos é sermos guiados por valores fundamentais, cultura e práticas sólidas e uma governação corporativa sólida.            
  
• A governação corporativa é abrangente em termos de âmbito e de motivadores.           
                                                                     
• Requer olhar para a organização a partir de uma perspectiva de 360 graus: desde a implementação de políticas e procedimentos robustos até à contratação objectiva das pessoas certas com as aptidões e competências relevantes, até à implementação dos sistemas certos, fazendo as coisas de uma forma estruturada e previsível, e mantendo registros.                                                            
• A governação corporativa percorreu um longo caminho, graças aos esforços dos reguladores da indústria e de organismos como o IOD por sempre pressionarem por padrões mais elevados.          
                                      
• Mas como podemos absorver a cultura em nossos mais jovens? Cometemos erros por isso devemos nos esforçar para que não repitam os que cometemos. Que tenhamos sofrido por eles, então deixe-os compartilhar nossas histórias.                                                            
• Minha sugestão ao IOD é que, de tempos em tempos, durante seus programas, webinars e sessões, convide algumas pessoas, como fizemos hoje, para compartilhar suas falhas e o que poderiam ter feito melhor. Ajudaria aqueles que vierem depois de nós.          
      
• Na Fundação Tony Elumelu, parte da formação empresarial que os nossos empresários recebem é sobre a importância dos sistemas de governação para o crescimento sustentável das suas empresas.    
           
• Acreditamos que não se trata apenas de dar $5.000; o que é mais importante é preparar e capacitar você para gerenciar aquele $5.000 quando você o conseguir.                   
                                           
• Acredito que há uma falta de compreensão do que é governação e que esta é vista como reservada às empresas cotadas e aos grandes conglomerados, mas esperamos que não seja o caso.
  
• O envolvimento e a socialização contínuos em fóruns como este ajudarão a inculcar o espírito certo nestas nossas jovens empresas à medida que tentam crescer.

• Precisamos do nosso próprio Steve Jobs, precisamos da nossa própria Apple, a primeira empresa a custar um bilião de dólares em capitalização de mercado.

• Precisamos da nossa própria Microsoft. Precisamos começar a construir instituições para durar. Precisamos construir instituições que não comecem com Tony e morram com Tony.

• Precisamos ter nosso próprio JP Morgan. Para mim, essa deveria ser a nossa aspiração e a solução para essa aspiração é uma governança corporativa sólida.

• Deixe-me concluir aqui e agradecer ao IOD por organizar este evento e reconhecer a necessidade de envolver a geração mais jovem de líderes empresariais nesta questão fundamental.

• Obrigado.

Tony O. Elumelu, VIGARISTA
Presidente,

• Herdeiros Holdings Limited
• Banco Unido para África (UBA)

         &
Fundador, Fundação Tony Elumelu

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